Nos enfrentamos a una mayor incertidumbre —económica, geopolítica y social— que en ningún otro momento de la historia reciente. En estas condiciones, es crucial que directores ejecutivos, legisladores, inversores y otros responsables de la toma de decisiones recurran a un conjunto más amplio de fuentes de datos y analicen más señales de diversa calidad y fiabilidad. Además, deben hacerlo en un mundo que está absorbiendo los efectos de la desglobalización, en un contexto de crecientes tensiones internacionales y rápidos avances tecnológicos como la difusión de la IA. Aquí y en otros ámbitos, particulares y empresas cuyas actividades podrían afectar a toda la sociedad operan con escasa regulación y supervisión.
Por lo tanto, los responsables de la toma de decisiones deben considerar diversos riesgos. Abrumados por la enorme cantidad de datos y la profunda incertidumbre actual, podrían simplemente no hacer nada; pero esa también es una decisión con consecuencias potencialmente significativas.
Quienes dirigen grandes organizaciones o definen políticas también deben ser cautelosos al confiar en datos o modelos que no reflejen adecuadamente la cambiante dinámica macroeconómica, geopolítica y de mercado actual. La toma de decisiones deficiente, la asignación incorrecta de activos o las políticas deficientes son particularmente preocupantes ahora que los riesgos de cola parecen ser elevados. En estas condiciones, es probable que los costos de cualquier decisión incorrecta se amplifiquen considerablemente.
La toma de decisiones requiere plantear el problema correctamente, analizar el terreno, actualizar los datos y las fuentes de información según corresponda, y definir un modelo para evaluar las opciones en conflicto. Cada etapa de esta secuencia —lo que el estratega militar John Boyd denominó el ciclo OODA (observar, orientar, decidir, actuar)— debe revisarse constantemente para reflejar los cambios estructurales.
Enmarcar el problema correctamente implica identificar claramente el objetivo general. Una corporación busca maximizar las ganancias y el valor para los accionistas, al igual que un responsable de políticas puede querer maximizar el nivel de vida de los ciudadanos. En cualquier caso, los responsables de la toma de decisiones deben identificar y centrarse en las áreas donde tienen control real, como la asignación de recursos, las prioridades de reducción de costos o la dirección estratégica general (preguntándose, por ejemplo, en qué regiones se debería operar).
La segunda tarea es reconocer las dinámicas que determinan sus condiciones operativas. La pandemia de COVID-19 puso de relieve que el panorama puede ser mucho más complejo de lo que se creía inicialmente. Lo que inicialmente se consideró un problema de un solo actor con un horizonte temporal definido —como un problema de salud que se resolvería en un año tras el lanzamiento de una vacuna— pronto se convirtió en un problema multiactor con horizontes temporales cambiantes.
Desde la salud pública y la economía hasta los entornos educativos y sociales, la pandemia afectó todos los ámbitos de la vida cívica. Cinco años después, el mundo sigue lidiando con problemas relacionados con la pandemia, como la elevada deuda pública, las enfermedades mentales y el bajo nivel educativo.
Mientras tanto, la tendencia hacia la desglobalización ha continuado, alterando el panorama operativo de las empresas globales. Los líderes corporativos ahora deben considerar cómo maximizar su rentabilidad financiera en un mundo más compartimentado, donde los pilares de la economía globalizada —la libre circulación de bienes, capital y mano de obra a través de las fronteras, junto con la gobernanza multilateral— se están erosionando o incluso derrumbando.
En estas circunstancias, muchos modelos de negocio consolidados se están volviendo más arriesgados u obsoletos. Ya no se puede asumir la capacidad de contratar talento internacional, mantener centros de compras globales, obtener préstamos baratos en Londres y Nueva York, ni invertir en mercados emergentes y repatriar los beneficios.
En tercer lugar, todos los líderes deben actualizar periódicamente sus herramientas analíticas. Este imperativo es aún más urgente en la era de la IA. La tarea no solo consiste en reevaluar la amplitud y profundidad de las fuentes de información, sino también en abordar los problemas de calidad de los datos. La enorme escala y sofisticación de los análisis basados en IA implica que los responsables de la toma de decisiones pueden y deben completar el ciclo OODA con mayor rapidez, por ejemplo, al evaluar una posible inversión en un nuevo país o al considerar la viabilidad de una política.
Por último, es crucial cómo los responsables de la toma de decisiones evalúan las opciones competitivas. Muchas instituciones utilizan estrategias de mitigación de riesgos para determinar cómo asignar recursos. Pueden guiarse por mandatos regulatorios explícitos o por sus propias evaluaciones de la exposición a la inversión en condiciones de creciente incertidumbre. Por lo tanto, los consejos de administración utilizan estas estrategias con mayor frecuencia para proteger el valor de los activos y ajustar los planes de inversión y gasto de capital, quizás reservando fondos de contingencia cuando el entorno operativo se vuelve más volátil.
De forma similar, en los mercados financieros, los inversores suelen utilizar el criterio de Kelly (una fórmula derivada de la teoría de la probabilidad) para determinar la apuesta o inversión óptima que maximice el crecimiento patrimonial a largo plazo. Por otro lado, la Teoría del Arrepentimiento Mínimo-Máximo (o Minimax) minimiza el arrepentimiento potencial máximo derivado de una decisión. En este caso, quien toma la decisión mitiga la pérdida potencial (arrepentimiento), en lugar de buscar maximizar la rentabilidad dada la incertidumbre.
En la práctica, todos estos métodos ofrecen una manera de cuantificar el éxito y el riesgo, y luego comprender la compensación entre ambos valores. Sin embargo, en tiempos de creciente incertidumbre, conviene preguntarse si el método elegido sigue siendo pertinente o ideal. Los responsables de la toma de decisiones deben reconocer que no revisar cómo sopesan sus opciones —intentar mantener el statu quo— conlleva sus propios riesgos.
