Gustavo Coronel: Mis batallas perdidas en tres gigantes del estado venezolano

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 Pdvsa, la CVG y el Puerto de Puerto Cabello

Creo haber sido el único gerente del sector público venezolano que ha ocupado, en diferentes momentos, posiciones del más alto nivel en las tres empresas del Estado venezolano generadoras de los más cuantiosos ingresos al erario público: Pdvsa, CVG y el Puerto de Puerto Cabello. Fui miembro de la primera junta directiva de Pdvsa desde 1976 hasta 1979; director general de la Corporación Venezolana de Guayana, CVG, en 1994-1995 y presidente del Puerto de Puerto Cabello, el más importante de Venezuela, en 1999-2000. Sobre mis dos primeras pasantías he escrito libros, en afán de dejar mis experiencias por escrito a quienes deseen conocer las intimidades fisiológicas y patológicas de estos gigantes. Sobre la tercera apenas conservo melancólicos recuerdos.

Mis experiencias en estos tres gigantes fueron diferentes en cuanto a los resultados a corto plazo, pero muy similares en lo que se refiere al resultado final de mis esfuerzos. En esencia, pienso que fui incapaz de contener el avance de la corrupción del entorno sobre estas tres empresas. A estos tres gigantes se los tragó el monstruo de la corrupción política, aunque la batalla duró más en Pdvsa que en los otros, debido a su historia previa y a la intensidad con la cual el núcleo gerencial profesional allí existente se defendió de las agresiones del entorno.  La moraleja común a mis experiencias es que la presencia de gerentes profesionales y honestos en una empresa del Estado venezolano es condición indispensable pero no suficiente para su éxito.  El entorno político que las acosa es casi siempre más fuerte que la gerencia que maneja la empresa en el día a día, pero carece de la última palabra sobre las políticas que la rigen.

Pdvsa

La industria petrolera pasó a manos del Estado venezolano como empresa en marcha, no fue creada por el Estado, como es el caso de las otras dos empresas. Traía consigo una cultura fuertemente orientada a la eficiencia. Aunque siempre tuvo un importante componente social, como se evidenció en empresas de promoción agrícola a lo Fusagri, programas de construcción de carreteras en las regiones petroleras, la administración de escuela y hospitales para las comunidades, las iniciativas ambientalistas o la entusiasta promoción del deporte y de las artes, nunca perdió de vista su orientación comercial, su razón de ser, que era ser una empresa petrolera eficiente y no un instituto de beneficencia. El manejo de las empresas petroleras concesionarias enfatizaba la optimización del gasto, de la producción y comercialización y los esfuerzos necesarios de mantenimiento de las plantas y equipos de la industria. Su gerencia multinacional fue remplazada progresivamente por la gerencia nativa, la cual asimiló los mismos hábitos profesionales que caracterizaban a sus predecesores. Estos venezolanos eran predominantemente gerentes eficientes, 100% dedicados a sus tareas.

Cuando llegó el momento de la nacionalización (una total estatización, ya que tres empresas petroleras venezolanas fueron tomadas por el Estado) Pdvsa experimentó unos cinco años de luna de miel con el sector político, debido a tres razones fundamentales: uno, el desconocimiento del sector petrolero por parte del sector político, lo cual lo inhibía de intervenir; dos, el prestigio del general Rafael Alfonzo Ravard, por cuya “autoritas” el sector político mostraba un temor reverencial; tres, la decidida actitud de Carlos Andrés Pérez de evitar la politización en las filas de la industria petrolera (actitud que, por cierto, cambiaría en su segunda presidencia). Los primeros años fueron tan positivos que el sector político comenzó a pensar que el negocio era sencillo. Gonzalo Barrios comenzó a decir que los gerentes ganaban mucho dinero. El Dr. Pérez Alfonzo, Jaime Lusinchi, Hugo Pérez La Salvia y otros líderes definían la nacionalización como “chucuta” o a los gerentes venezolanos como seres vendidos a las empresas extranjeras. En 1979 el ministro del sector fue nombrado presidente de Pdvsa. En 1982 el gobierno de Luis Herrera Campins le quitó a Pdvsa su fondo de financiamiento.

Con estas y otras acciones Pdvsa comenzó a politizarse, tragedia que ha culminado con el desastre generado por Chávez y Maduro. Hasta 1999 ese proceso fue lento, tortuoso, con destellos positivos como la apertura petrolera, pero con una tendencia permanente a la politización. La generación de gerentes entrenados por las concesionarias fue desapareciendo, dando paso a gerentes más dispuestos a coexistir pacíficamente y hasta a florecer en un entorno más politizado. Ya para la década de 1990 el mantra de la primera directiva de Pdvsa: gerencia profesional, continuidad operativa, meritocracia, apoliticismo y autonomía financiera, se había debilitado significativamente. Después vino la debacle.

CVG

Cuando llegué a la Dirección general de la CVG en 1994 este inmenso conglomerado de más de 30 empresas había tenido una larga vida bajo el control del Estado. Había sido correctamente concebido en la década de 1950, en la Oficina de Estudios Especiales de la Presidencia de la República, como una corporación de desarrollo situada en el sur de Venezuela, zona llena de recursos minerales, para alimentar una industria siderúrgica y de aluminio. Se fundó una ciudad modelo, Ciudad Guayana; se comenzó a planificar la electrificación del rio Caroní y gerentes como Rafael Alfonzo Ravard, Andrés Sucre y Argenis Gamboa manejaron una organizada expansión de la corporación. La llegada a la CVG de Leopoldo Sucre Figarella, con el apoyo de su partido Acción Democrática, trajo una brusca aceleración del desarrollo en Guayana, el cual tuvo unos aspectos positivos y otros dañinos para la evolución de la CVG. Entre los aspectos positivos estuvieron las obras públicas que se llevaron a cabo, las cuales beneficiaron significativamente a las comunidades del sur de Venezuela. Entre los aspectos negativos se incluye la severa descapitalización de empresas como Ferrominera para pagar por esas obras públicas y la adopción por parte de la CVG del manejo de servicios públicos de Guayana. Durante esta etapa se incrementó la corrupción en la empresa, como lo reveló el severo Informe Espinoza, que llevó a la censura administrativa de su equipo gerencial por parte del Congreso de la República.

Cuando llegué a la CVG en 1994 la corporación estaba en gravísimos aprietos financieros y la mayoría de las 30 empresas filiales estaba en situación crítica o de quiebra técnica. Las empresas que generaban caja eran las que cubrían el déficit de las otras empresas, una situación que se arrastraba mes tras mes. Ello llevaba a una situación en la cual Venalum le debía a Edelca, Alcasa le debía a Bauxilum, Fesilven le debía a Sidor, las filiales le debían a la casa matriz y la casa matriz le pedía dinero prestado a Ferrominera. En adición a este caos financiero las fuerzas “vivas” de Guayana vivían como parásitos de la CVG, incluyendo los gobernadores, el Ejército, la Guardia Nacional, los alcaldes, algunos dueños de periódicos, la iglesia, los sindicatos, los contratistas, los partidos políticos. A mi llegada, el presidente de la CVG, Alfredo Gruber, me comentó que había recibido una carta del gobierno pidiéndole el empleo de unos 16 miembros de Convergencia, el partido de Caldera. Su negativa a emplearlos fue razón de peso para su salida de la presidencia algún tiempo después. También se le pidió a la CVG unos 90 millones de bolívares para la Universidad Experimental de Guayana, en momentos en los cuales la corporación estaba en crisis financiera. Al llegar encontré que durante la administración de Sucre Figarella se destinaban hasta 800 millones de bolívares para la construcción de viviendas para la Guardia Nacional, para adquirir aviones de alas fijas y para reparar sus helicópteros, gastos que deberían ser cubiertos por el ministerio del sector. Nos negamos a emplear a un amigo de un alto funcionario de la presidencia, quien quería ser empleado en la oficina de Londres con 8.000 dólares al mes de remuneración.

 

Al final del año 1994 el gobierno presionó a Gruber para sacarlo y reemplazarlo con un miembro de Convergencia y yo, en solidaridad con él, me fui al poco tiempo. Hoy la CVG está peor que nunca, en manos de ignorantes y ladrones, una patética caricatura de corporación, una vergüenza nacional.

El puerto de Puerto Cabello

A principios de 1999 –a pedido del gobernador del estado Carabobo, Henrique Salas Feo- llegué a la presidencia del puerto más importante de Venezuela y –en ese momento- el tercero más importante de Suramérica. El puerto estaba bajo la administración del estado y había logrado reemplazar a unos 2.000 empleados, muchos de ellos reposeros, por unos 200 empleados, cambiando el sistema de administración directa a uno de concesiones de áreas dentro del puerto. Este sistema había sido exitoso hasta ese momento y el estado Carabobo recibía mucho dinero por esa vía, el cual le permitía hacer obras que otros estados del país no podían hacer. En parte debido a ello, Carabobo era una isla del primer mundo en la Venezuela de principios de siglo. De regreso a mi casa después de mi primer o segundo día en la presidencia del puerto me abordó un señor que se identificó como gerente de un banco en Puerto Cabello, quien me dijo: “Felicitaciones por su nombramiento Sr. Coronel. Quisiera decirle que, si usted decide depositar los ingresos del puerto en nuestro banco, yo le llevaré personalmente el cheque a su casa”. Sorprendido, le di las gracias y seguí mi camino. Cuando llegué a la oficina el siguiente día pregunté al gerente de Finanzas cómo se manejaban los depósitos del puerto y me dijo que el presidente decidía el banco que se utilizaría. Ese día decidí estructurar una comisión integrada por mi persona, el gerente de Finanzas y dos directores externos, a fin de decidir, semanalmente, a cuál banco ir a depositar el dinero del puerto, dependiendo de las condiciones dadas por ellos, es decir, una minilicitación.

Ese ejemplo ilustra cómo se manejan las cosas en la mayoría de las empresas del Estado. Aun en el mejor de los casos los gerentes se ven enfrentados a diario con toda clase de tentaciones, debido a la discrecionalidad con la cual se manejan algunos asuntos. Aunque logré ganar algunas pequeñas batallas, no pudimos ganar la batalla decisiva contra el gobierno nacional –ya Chávez estaba en el poder- empeñado en recuperar el control del puerto. El movimiento de pinzas contra el puerto en manos de Carabobo incluyó a Dianca, una institución muy corrupta empeñada en quitarnos los terrenos adyacentes al puerto que eran necesarios para su expansión y modernización. Incluía a una empresa naviera llamada Ocamar, manejada por militares, que le hacían una competencia suicida al puerto en manos del estado Carabobo, ofreciendo servicios por debajo de nuestras tarifas, aunque con ínfimos niveles de eficiencia y confiabilidad. Incluía a buena parte de la comunidad porteña que se había acostumbrado a tener al puerto como fuente de empleo fácil y como botín abierto al saqueo y ahora deseaba verlo regresar a manos de un gobierno nacional populista y benefactor.

Hoy en día ese puerto ha caído en manos de ladronzuelos militares y civiles, venezolanos y cubanos, y ha desaparecido del mapa entre los puertos importantes de la región.

¿Qué hacer?

Decirlo es más fácil que lograr hacerlo. Lo primero es barrer la basura. Esta será una tarea tan enorme como la que se le impuso a Hércules, la limpieza en un día de los establos de Auguía que habían acumulado suciedad por 30 años. En paralelo, será necesario un masivo esfuerzo de educación ciudadana, a fin de barrer con los mitos creados por las ideologías fracasadas que han influenciado la vida política venezolana de los últimos 80 años. En tercer lugar, manejar nuestra economía por la vía de la empresa privada nacional e internacional, descartando la obsesión estatista que nos ha llevado al desastre.

Para lograrlo habrá que sacar de raíz al chavismo-madurismo del poder, sin hacerle concesiones que le permitan seguir envenenando el alma de la nación.

 

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